RECRUIT

私の所属する製造部組立課は、外輪、内輪、リテーナ、ボール、シールドの 5つで構成されるベアリングの製造体制を担う部署です。主に2つの役割があり、一つは新工場や既存工場へ機械を導入・刷新すること。もう一つは、生産性を上げるためにセットアップ時間の短縮や製造工程の見直しなどを図ることです。ベアリングは用途によって大きさや素材が異なるため、製造するベアリングの種類が変われば使う機械や工程を変えなければいけないこともあります。そのため、どうしたら効率よく機械を入れ替えられるか、どのラインでどのベアリングを製造すれば入れ替えなくて済むのか、そもそも複数種類のベアリングに対応できる機械を導入できないのかなど、さまざまな視点から最適な製造体制を構築していきます。機械や工程そのものの改善だけでなく、それらを実際に動かす作業者の手順まで示し、運用まで提示するのが私の任務です。

この仕事をする上で特に大切にしているのは、誰が担当しても高いレベルで生産できる体制をつくること。ベテランの作業者にとっては使いやすい製造体制でも、入社したての作業者にとって使いづらく構造がわかりづらいものであれば製品の品質を左右しかねませんから。そのため、導入前には必ず若手社員に手順書を見ながら作業してもらい、上がってきた意見を手順書や工程に反映しています。

1回目と2回目の海外出張での経験は今でも強く印象に残っています。1回目は入社して1年目の秋で、上司のアシスタントとしてタイ工場に行ったときのことです。日本での業務にやっと慣れてきた頃だったため、初めて見た海外工場の規模感にとにかく圧倒されました。機械の台数もスタッフの数も日本とは桁違いで、もし1台でも機械に不備があれば、何万個という製品に影響が出てしまいかねない。逆に言えば、1台あたりの生産性を数%でも上げられれば、全体の生産性向上に大きな影響を及ぼすことができます。頭ではわかっていたものの、実際に自分の目で見たことで、大きな影響力のある仕事なのだと再認識しました。

ただ、1回目は工場見学者程度の気持ちしかなく、海外出張の意味を深く理解できていませんでした。その甘さに気づいたのが、2回目の海外出張でのことでした。新機械導入の主担当としてカンボジア工場を訪問したのですが、出張期間の半分を過ぎても機械がスムーズに動かずにいたのです。現地マネージャーから「期間内に完了しなかった場合の事をどう考えているのか、何が問題でどうアプローチする必要があるのかを明確にした方が良い」とフォローアップしてもらい、ハッとしたのを覚えています。もし仮に新機械を導入できずこのまま帰国した場合、工場は以前の状態のまま稼働し続けてしまう。部署の代表者として海外工場に行くということの責任の重さを痛感し、その後は何が何でも期間内に成功させるという使命感を持つようになりました。

今後の目標は、海外出張や駐在経験で培った知識を活かし、他工場の生産性向上に貢献すること。これまで、日本、カンボジア、シンガポール、タイ、中国とさまざまな地域の工場案件を担当しましたが、地域性や扱っている製品によって生産形態が全く違うということに気がついたためです。例えば、タイ工場は規模が大きく作業者の数も多いため、業務量も膨大です。一方、人件費の高いシンガポール工場には、限られた人数で工場の生産を効率的に回していくためのノウハウが豊富にある。そのため、シンガポールで行っている施策をタイ工場に合わせた形で展開できれば、一人あたりの業務生産性が上がり、工場全体に大きな効果をもたらせるのではないかと考えています。

ただ、ある工場で成功した施策が他の工場にも必ず適しているとは限りません。現地の様子を自分の目でしっかり見た上で、最適な判断をしていきたいです。